谈谈我对抄袭、竞争和内卷的看法

“这是一个新闻，但也是一个老故事”，这句话用在抄袭现象上也适用。这现象背后是什么呢，是对竞争、内卷的态度和认知。

开门见山说回销氪这件事，确实对方已经主动跟我们取得了联系，也坦诚表达了对卫瓴的歉意，表现出了一家大公司该有的风度，在此，我也不妨开诚布公跟大家聊聊，分享一下我对竞争、内卷、创新等话题的看法。

抄袭的四个层次

不妨就先定义一下抄袭。

首先抄袭不能一概而论，非得给抄袭也分个类的话，我认为有4个层次（如下图），显然最最不可取的是PS，能促进行业良性竞争的当属借鉴——借鉴说明参考的是道理、吸收的是思想，往往会在原有对象的基础上有所扬弃，做到这个程度就不能简单以“抄袭”论了。

怎样算是借鉴呢，我们举个例子，事实上苹果并非第一个推出大容量硬盘MP3播放器的公司，新加坡一家初创公司在更早的一年前就推出了主打6G存储的MP3——Creative Nomad Jukebox，而当时大部分产品的容量普遍不超过100MB，因此6G是很大胆的手笔了。

的确，苹果一年后就借鉴了Creative Nomad Jukebox在存储上的大尺度扩容，但在定位和设计上明显都另辟蹊径——滚轮式菜单和白色耳机配件在当时都是非常反常规的，“把1000首歌曲放进口袋”这个简明的口号更是迅速占领了用户心智，一度，提到海量音乐播放设备，大家就会想到iPod。

但最重要的是，与iPod软硬件一体化结合的 iTunes Store的出世 ，才是后来真正颠覆音乐产业、改变音乐消费场景、改变消费者习惯的事情，如果只有一个大容量的硬盘播放器，只会催生越来越多的盗版音乐而已。

当然，创新物种也有其生命周期，毕竟MP3这个行业都快消失不见了，iPod也于今年5月份正式宣布了停产，但听音乐的场景会一直在，这个场景的创新就一直会有价值。

大厂 VS 创业公司抄袭逻辑对比

曾经，大厂抄袭的现象非常普遍，当时投资人最喜欢问创业者的一个问题就是：“如果BAT做你这个事情，你怎么办？”，不过，随着后来风险投资在国内的蓬勃发展，大厂也纷纷成立了战投部，相比较“抄一个”，他们更倾向以投资的方式来规避FOMO（Fear of  Missing Out）的风险。

当然抄袭现象变少还有一个重要原因——多年实战经验表明，基因还是很重要的，抄其实也未必能拿到结果，腾讯始终没搞出来电商、阿里也无缘社交，更甚者近年阿里复制同为电商的SHEIN，也未有明显的成效。加之从长期来看，国家反垄断力度的提升也会让抄袭的成本越来越高。

总的来讲，大厂抄袭的动机很简单——可用科斯的理论来解释，假定内部交易成本明显低于外部交易成本，通过All in one（一站式，俗称“啥都做”）的做法有助于摊薄研发和获客成本，提升ARPU值——在特定历史时期下，这对于坐拥海量用户的大厂来讲是可能奏效的。

但今天我们重点不聊大厂——我们聊聊创业公司同质化竞争背后的道理。很多时候，抄袭者并非所在赛道的头部玩家，大多是市场跟进者的角色，SaaS公司通常也没有令人望而却步的海量用户，因此“凭着规模效应摊成本、提升ROI这套逻辑”并不适用创业企业这个坐标系。

那创业公司间的抄袭，可能是什么动机？

如果一家公司在市场份额和客户满意度上还远未占优势，就开始横向扩产品线，很可能是主营业务产品在市场上与竞品正面交锋的时候，并不具备过硬的竞争力，因此想要通过延展产品线，用做加法、堆功能的方式来掩盖单点不够sharp的缺点，以及弥补客户的获得感，从而提高竞标时的胜率。

那么，All in One 还是 All in One Question？

创业做产品，All in One 还是All in One Question？这是个战略性问题。

对于一家资源有限的创业型公司而言，所谓一站式往往会导致每一个单点拎出来都不够能打，作为创业公司，我们唯一能做到的就是专注专注再专注，不创新毋宁死，同时我们通过与同一领域的公司做更多的打通，来实现外部交易成本的降低。

我们有个出海SaaS的客户在数字化上布局比较深，他的观点很有代表性，“我选择SaaS产品的标准有两个，要么是产品足够sharp，要么是接龙性特别好。一方面我希望各个厂商工具的核心能力能为我所用，同时各个厂商的产品又能顺畅地拼接起来，足够sharp的同时又足够兼容。”

这个客户之所以这么讲，因为他清楚认识到，很多一站式产品实际上也只有一两个点做的还不错，有不少非主营产品线往往很鸡肋，如果你的主营产品还没有取得名次就开始朝着“一站式”变形，是完全本末倒置的。

就卫瓴来讲，我们思考的很清楚，就是应该All in One Question，短时间内都不会多线作战，会把产品不断朝着sharp的方向打磨。我们没有精力、做的不够好的模块，我们会选择跟生态合作伙伴打通，包括客户自研的CRM在内，我们已经跟差不多30家伙伴做了打通。

抄袭其实也有风险

实际上，就算抄袭成功了，企业团队的创新意识、团队的自我认可、价值观受到的冲击和伤害也很大。——通常，创业公司都会把创新作为自身的价值观，一旦抄袭就说明这家公司对创新是缺乏信念的，不排除存在一种隐含假设——认为创新风险太高，期待别人帮你多踩踩坑。

还有一方面的伤害需要考量，抄袭看起来是降低了企业的试错成本，但是，每个产品的底层逻辑是不一样的，万一别人的功能和你产品的逻辑、场景是错配的怎么办？

如果强行把逻辑不匹配的东西拼接在一起，东抄一下西抄一下反而拉散了产品的专注度，产品结构会乱掉。别人的产品是一直迭代的，后续延展出来的场景如果不匹配，应该接着抄还是不抄呢？

如果要延展产品的能力，我会选择跟更多行业里的佼佼者打通来实现，在SaaS兼容性越来越强的大趋势下，倘若在每个点都不够sharp的情况下坚持一站式，几乎等同于选择了一种孤寡的竞争策略。

内卷严重，怕不怕劣币驱逐良币？

大家知道，整个中国SaaS的盘子并不大，排除中外发展阶段不同这点考量，同质化竞争的背后，深层次原因很大程度上在于客户不在乎——不在乎创新，也不在意是否抄袭。

再说开一点，其实客户的数字化意识还处于初级阶段，对数字化的求解仍然缺乏想象力，普遍还处于看功能表来做选择的阶段，因此也没有那么在意你是否在用创新的手段来解决问题，从根本上也没有那么在乎抄袭行为，关于买了用不用的起来，能不能把内部流程串起来，是不是符合企业未来几年的数字化规划可能没有人那么关心——这反向刺激了有些创业者选择抄袭这种更低成本的竞争策略。

前两天跟IDG合伙人牛奎光聊天，他问了我一个问题，“你们是良币，但国内主流就是劣币对吧，那你怎么办？”这个问题很尖锐，人人都不在乎创新的话，最后的确有可能出现劣币驱逐良币，大家都用不到好东西的困境。

从宏观的角度讲，中国的知识产权保护一定是越来越完善这点是无疑的，但路途漫漫修远也是无疑的，即便如此，我对做一枚良币仍然抱有执念，当然前提你真的是一枚良币，那就去拥抱那些更给予你信任支持的客户吧，做出好的产品回馈他们。

还是那句话，作为创业公司，我们唯一能做到的就是专注专注再专注，不创新毋宁死，创业公司不引领创新，跟咸鱼有什么区别。